Etikettarkiv: Toyotism

Kaizen – en inledning

Del 1 av 2 i serien Arbetets organisering

Inledning

Detta, det hundrade numret av tidskriften fjärde internationalen, som dessutom fyller tjugofem år i år, ägnar vi åt de stora förändringar som skett och sker på arbetsplatserna de senaste åren i Sverige och det senaste decenniet internationellt.

Förhållandena på arbetsplatserna är inget som drar förstasidesrubriker idag. Ändå är just dessa förhållanden de mest centrala i samhället. Inte bara för att vi tillbringar så många timmar av våra liv på jobbet. För arbetsplatsen är just platsen där man arbetar, där det mesta av det vi behöver för våra dagliga liv skapas och där vi får vår försörjning.

Men i vårt samhälle är det framför allt platsen för skapande av värden som skall omvandlas till vinster genom försäljning på en marknad. Allt tal om informationssamhälle till trots är det kring produktion av varor och tjänster som ekonomin och därmed samhället snurrar. Den motsättning som finns i de arbetandes behov av ett anständigt liv och arbetsgivarnas behov av vinster är den grundläggande konflikten i vårt samhälle. Den plats där dessa intressen bryts mot varandra är just arbetsplatsen. Därför är förändringar i arbetets organisation, villkoren på arbetsplatserna och förhållandena mellan de anställda och arbetsgivarna något som påverkar hela samhället. De förändringar som pågår på svenska arbetsplatser har rönt mycket liten uppmärksamhet. Detta nummer av fjärde internationalen är ett bidrag till den kritiska debatten om dessa förändringar och förhoppningsvis en hjälp till dem som i sin dagliga verksamhet ställs ansikte mot ansikte med arbetsgivarnas offensiv.

Språket

Några ord om språket. I många sammanhang använder man fack- och specialuttryck. Ibland är det praktiskt och nödvändigt. Ibland är det ett sätt att göra diskussionen svårbegriplig för utomstående och framstå som mer märkvärdig än man egentligen är. I Sverige, och i synnerhet Företagssverige, grasserar en sjuka att plocka in amerikanska ord och uttryck.

En facklig förtroendeman på Volvo i Göteborg berättade om en chef som, för att understryka hur viktigt det var att alla var engagerade för att den nya satsningen inte skulle leda till mycket stora problem sa: ”Om vi inte är comittade kan det här racet sluta i en total disaster”.

Ett par av artiklarna i detta nummer är skrivna av amerikaner och behandlar amerikanska förhållanden. I många fall har vi avstått från att översätta begrepp och uttryck. Dels eftersom det inte finns vedertagna svenska ord och dels eftersom orden i sig ofta mer är slagord än bärare av entydiga meningar. Vi hoppas läsaren har överseende med den ”svengelska” som riskerar att bli följden.

”Japanisering”?

Ord som ”mager produktion”, ”Total Quality Management”, ”internkunder”, ”Just-In-Time ” eller ”kvalitetssäkring” har, via bilindustrin, svämmat över till snart sagt varje del av arbetslivet, från sjukvården till skolan.

Begreppen och förändringarna har ofta sammanfattats med ordet ”japanisering”. Detta är riktigt i så måtto att systemen först infördes i den japanska industrin på 50- och 6o-talen och att de spritts över världen i kölvattnet på de japanska transnationella företagens triumftåg. Kring ordet ”japanisering” har dock vävts så många myter om kulturella säregenheter och ”nationalkaraktär” att det måste förkastas. Dessutom är systemen inte alls uppfunna av japaner utan i stor utsträckning utvecklade av amerikanska konsulter på 50-talet.

Anledningen till att dessa var tvungna att resa över Stilla Havet för att hitta en marknad för sina idéer var dubbel. Dels den japanska ekonomins eländiga tillstånd efter kriget, vilket gjorde företagen mottagliga för alla idéer som kunde öka konkurrenskraften och dels krossandet av bilarbetarnas fackförening, Zenji, 1953 rom gav företagsledningarna total kontroll över verkstadsgolvet och skapade förutsättningar för att genomföra dramatiska rationaliseringskampanjer.

I ett USA där industrin sålde allt vad man kunde tillverka och där fackföreningarna var fast förankrade i storindustrin fanns varken behovet eller möjligheten.

Medan General Motors och Ford kunde vila på sina i det närmaste monopolistiska ställningar arbetade den japanska industrin på 50-talet i hård motvind och internationell konkurrens. Produktionsanläggningarna trimmades maximalt. Framför allt inom bilföretaget Toyota, idag världens näst största bilföretag, utvecklades och förfinades de amerikanska konsulternas metoder till det system som därefter kommit att kallas ”toyotism”.

”Transplants”

Till USA kom toyotismen tillbaka genom s k ”transplants”, japanska fabriker, framför allt inom bilindustrin, som byggdes för att komma runt hoten om handelsrestriktioner från USA:s sida.

Det var i början av 80-talet, med dess ökande arbetslöshet och kraftigt försvagade ställning för fackföreningarna, som Honda, Toyota, Nissan osv lyckades med det som ingen skulle trott vara möjligt bara några år tidigare: att få de – i arbetsgivarnas ögon – notoriskt opålitliga, krävande, strejkbenägna och alltför starkt fackligt organiserade amerikanska bilarbetarna att gå i företagsuniformer, göra morgongymnastik i fabriken, delta i rationaliseringskampanjer, släppa sina classifications, (ett system där man i princip var anställd till ett visst jobb ungefär som tjänstemän i Sverige) och arbeta i lag som roterade mellan arbetsuppgifterna.

De amerikanska fabrikerna blev snabbt lika effektiva som de japanska och dementerade därigenom myten om att det var något särskilt med den japanska ”nationalkaraktären” som låg bakom framgångarna där. En ny myt började istället spridas, den om den speciella företagskulturen, byggd på ömsesidig respekt och harmoni mellan anställda och företag som nyckeln till de japanska företagens frammarsch. En kultur som uppenbarligen kunde ”transplanteras” även till väst.

1990 utkom boken The Machine that Changed the World. En typiskt amerikansk succehistoria som baserade sig på ett internationellt forskningsprojekt kring produktiviteten i bilindustrin organiserat av det amerikanska universitetet MIT som sade sig bevisa toyotismens totala överlägsenhet. Boken blev snabbt en bibel för ”toyotismen”, eller ”mager produktion” som systemet populariserades som, med evangeliet: ”bli mager eller dö!”.

Författarna till The Machine framhöll ”toyotismen” som en lika revolutionerande förändring som en gång Henry Fords löpande band var inom bilindustrin. De företag som inte anammade den skulle slås ut lika obarmhärtigt som de bilföretag som inte övergav hantverket på 20-talet. Och de anställda som inte glatt la sina gamla traditioner och föreställningar åt sidan och omfamnade den ”kreativa anspänningen”, som de entusiastiska forskarna beskrev arbetsmiljön i de ”magra” fabrikerna, skulle bli lika förbisprungna av historien som tunnbindare eller vagnshjulsmakare .

När 80-talsboomen bröts, arbetslösheten steg och rationaliseringsplanerna började smidas fram även i Sverige låg snart boken på skrivborden hos varje chef med självaktning i industrin.

Vad är ”mager produktion”?

Med ”mager produktion” menas i allmänhet ett sätt att organisera produktionen som minimerar användandet av resurser.

Att, i motsats till den traditionella ”fordistiska” synen, inte maximera produktionen utan bara producera exakt så mycket som behövs med exakt den kapacitet som behövs. Att inte ha några mellanlager i produktionen och helst inte utanför den heller. Allting skall levereras precis när det behövs, varken tidigare eller senare utan ”Just-In-Time”.

Tillspetsat kan den idealt magra produktionen beskrivas som en enda lång kedja som dras från produktionen så att när en arbetare vid monteringsbanan tar en bult skall det gå ett ryck i hela systemet, från materialhanteringen över underleverantören ända tillbaka till gruvan där man bryter malmen…

Vitsen är dubbel: dels binds minimalt med kapital i produktionen och dels finns inga extra, förlåtande, marginaler. Alla problem kommer upp till ytan och skapar snabbt en så ohållbar situation att de måste lösas. ”Störningskänslighet” är ett honnörsord.

En av Toyotas ledande rationaliseringsexperter, Shingo, sammanfattar toyotasystemets så här:
”Vi vet att våra buffertar och reserver är mycket små och därför är vi ständigt på vår vakt… Varje dag, från morgon till kväll, är vi hela tiden vaksamma och oroliga för att något skall hända.”

”Kaizen” och ”andon”

I varje del av produktionen skall därför de inblandade kontinuerligt syssla med att göra ”ständiga förbättringar”, ”kaizen” på japanska, för att fila bort allt slöseri med material och tid och lösa de flaskhalsar som uppstår på grund av de små resurserna.

Vid ”magra” fabriker med löpande bandstillverkning finns också ofta sk andon-system. Ett larmsystem som gör att arbetarna skall kunna kalla på hjälp och i värsta fall stoppa banan, grönt ljus när allt är lugnt, gult när det är problem och rött när bandet stannar.
Just denna inblandning av arbetarna ända ner på fabriksgolvet framhålls av systemets anhängare som en av de revolutionerande nyheterna i jämförelse med den ”fordistiska” eller ”tayloristiska” metoden att noga skilja planerandet och utformandet från utförandet av det manuella arbetet.

Kombinationen av ”kaizen” och ”andon” har av akademiker framhållits som bevis för att arbetarna i toyotasystemet återfått den makt och värdighet som berövats dem av fordismen och det löpande bandet.

En chef vid Kawasaki i USA förklarar syftet med ”andon”-system på ett något annorlunda sätt…:
”…huvudskälet för det gula ljuset är att det finns för få montörer på banan för att klara den beräknade produktionen. Om inga gula ljus lyser vet ledningen att banan rör sig alltför långsamt eller att det finns för många montörer. Resultatet blir att man tar bort arbetare från bandet och sätter in dem på annat håll så att det blir svårt för de återstående att hänga med. Då börjar de gula ljusen blinka igen. Om återigen allt lyser är det tid för ledningen att backa och öka med ett par montörer här och var.”2

De mest välkända och konsekventa kritikerna av de ”magra” systemen i USA, Jane Slaughter och Mike Parker, har träffande kallat dem ”management-by -stress”, styrning genom stress.

Personalpolitiken

En annan viktig del av mytbildningen rör personalpolitiken. De japanska företag som etablerade sig i USA sades ge sina anställda anställningstrygghet, något som den krishärjade amerikanska bilindustrin var mycket långt ifrån att kunna erbjuda. I Japan har de sk ”livstidsanställningarna” framhållits som en viktig orsak till arbetarnas lojalitet.

Verkligheten talar ett annat språk. Dels har det knappast varit något betungande löfte att lova trygga jobb i en period där alla kurvor pekat uppåt, dels utnyttjar de japanska företagen, såväl i Japan som i USA, tillfälligt anställda för att täcka alla arbetstoppar. Alltifrån säsongsanställda till folk som bokstavligt talat sitter vid sin telefon på morgonen och hoppas på en signal från någon förman som behöver folk.

En annan viktig orsak till de låga kostnaderna är att de stora företagen till stor del lägger ut arbete på underleverantörerna. Företag där löner och anställningsvillkor är betydligt sämre än i kärnverksamheten. Underleverantörerna lägger i sin tur ut jobb på ännu billigare firmor osv. I sista ledet kan det röra sig om hemarbete (Japan) eller firmor i Mexiko (USA). I Japan räknar man med att bara en tredjedel hör till ”eliten” som fast anställda i storföretagen.

Men även bland denna kärntrupp är det ett hänsynslöst utnyttjande av människorna,på kontoren och i fabrikerna, som har gjort systemen så effektiva. I Japan har ”karoshi”, död på grund av överarbete, blivit ett begrepp inte minst bland de tjänstemän som arbetar oräkneliga timmar obetald ”frivillig” övertid. I fabrikerna är det också övertid som löser alla de problem som alltid uppstår i en produktion och där det inte finns buffertar som kan ta upp stötarna. Varje dagsproduktion måste hållas annars kärvar ju hela systemet.

”Reengineering” och ”TQM” Systemen är utvecklade i industrin men det vore ett misstag att tro att dessa trender inte berör andra sektorer. USA:s vicepresident Al Gore har t.ex. anlitat, Mike Hammer, portalfigur inom den senaste rationaliseringsflugan, ”Reengineering”, för att se hur man skall kunna skära ner statsbudgeten med 108 miljarder dollar.

I USA håller ”TQM” (”Total Quality Management”), ett annat av innebegreppen, på att med full fart tränga in i skolsystemet. I utbildningstidskrifter debatteras på fullt allvar vem som är skolornas ”kunder” (en central del i TQM-världen är att utse vem som är ”kund” och vem som är ”leverantör”) eleverna, föräldrarna, samhället eller nästa stadiums lärare, eller om man kanske skall betrakta eleverna som skolans arbetare…

Storföretag har också engagerat sig i att föra in det ”magra” tänkandet i skolorna. I Michigan hjälper General Motors fjärdeklassare att förstå finessen med ”mager produktion” genom att låta dem göra hamburgare enligt ”just-in-time”-principen.

Det låter kanske som någon lätt absurd anekdot från det stora disneylandet i väster, men idéerna är redan i full galopp på väg in i det svenska skolväsendet.

I Täby utanför Stockholm har man börjat ”kvalitetssäkra” skolorna, efter mönster från industrin planerar kommunerna för kvalitetsutmärkelser för skolorna och i göteborgsförorten Tynnered har konsulter kallats in för att kvalitetssäkra daghemmen. (Även om det här mest handlar om att, som stadsdelsnämnden så väl formulerar det, ”påverka kundens individuella uppfattning till en mer kollektiv och resursrimlig uppfattning”. Eller som konsulten själv översätter det till något mer normal svenska: ”När kundens uppfattning av kvalitet blir omöjlig, då måste vi försöka påverka kunden att ändra uppfattning.”) 3

Kvalitet

Ett nyckelord i den pågående rationaliseringsoffensiven är ”kvalitet”. I Svenska Akademiens ordlista förklaras ordet med ”inre värde, egenskap, sort, beskaffenhet, god beskaffenhet”. I dagligt tal menar vi i allmänhet att om något är av god kvalitet så är det hållbart och fungerar väl. Att argumentera mot ”kvalitet” förefaller lika omöjligt som att argumentera mot att någonting skall vara ”bra”.

I de rationaliseringssammanhang vi nu rör oss är betydelsen av ordet dock en annan. ”Kvaliteten” på resultatet av en process är att det skall uppvisa de egenskaper som ledningen bestämt, i den utsträckning som ledningen bestämt och till den kostnad som ledningen bestämt. Vilket inte behöver betyda att produkten är vare sig bra eller billig, utan bara att produktionen av den gått till exakt så som ledningen vill. En av de mest centrala företeelserna på området är ISO 9000, en serie kvalitetsstandarder som Internationella Standardiseringsorganisationen (ISO) slagit fast och som också antagits av EU.

Över hela världen försöker idag företag anpassa sin verksamhet så att de kan bli certifierade enligt ISO 9000. Detta är inte bara en serie regler om hur man skall organisera produktion av varor och tjänster för att ”kvalitetssäkra” dem. Den säger också tydligt vad det hela handlar om – i avsnittet om ”Nyttoöverväganden” [Benefit Considerations] står följande:

”Från företagets sida måste hänsyn tas till ökad lönsamhet och marknadsandel. Från kundens sida måste hänsyn tas till minskade kostnader, ökad användbarhet, ökad tillfredsställelse och förtroende.”4

Företagens hänsyn skall alltså vara ökad lönsamhet och ökad konkurrenskraft och det är om detta hela kvalitetsoffensiven handlar.

Sektgräl

Med alla begrepp och slogans förefaller den ”magra” världen något svårgenomtränglig. Orsaken är bland annat att det, trots vad toyotismens apostlar hävdar, inte rör sig om ett enhetligt, sammanhängande system. Så var t.ex. nestorn bland kvalitetskonsulterna och den förste japanfararen, W. Edwards Deming, i luven på en annan av portalfigurerna, TQM-gurun J. M. Juran, på ett sätt som för tanken till religiösa sektgräl Naturligtvis beror en hel del av detta på det faktum att de olika skolornas profeter lång ifrån är några idealistiska tiggarmunkar. Kvalitetsbranschen har blivit en lukrativ sysselsättning för konsulter av alla slag som vill sälja just sin vara och liksom i all annan kommersiell verksamhet gäller det att lansera nya modeller tillräckligt ofta.

Trots detta används systemen om var andra och klumpas ofta ihop till samma sak. För kärnan är ändå densamma; ökad makt och kontroll i företagsledningens händer, förnekande av de anställdas rättigheter och behov som något skilt från företagets och — själva drivkraften — ett försök att få varje anställd att skapa mer värde åt företaget utan att öka kostnaderna, det vill säga ökad vinst.

Lars Henriksson

Från Tidskriften Fjärde Internationalen 2/1994.

Ormen är tillbaka i fabriken

Fram till nu har arbetarna lärt sig montera hytterna från första skruv till färdig hytt. De har haft en stark självkänsla och har kunnat utvecklas i sitt arbete.

Men nu byggs ett löpande band rakt genom Volvos hyttfabrik i Umeå. Med hot om utlandsflytt har fackets motstånd slagits ner.

Det som händer i Umeå är inte unikt: det löpande bandet återinförs, tvärtemot mångas föreställningar, inom hela industrin. Genom sin makt över arbetet förgiftar kapitalisterna människors liv.

Jan-Olov Carlsson berättar inifrån ett avgörande samhällsdrama i det tysta.

Långsamt börjar det löpande bandet ta form i monteringshallen. En räls ligger på golvet och en vajerförsedd vagn symboliserar det band som ska mata fram lastbilshytten med en hastighet av en och en halv meter i minuten. Materialställ kantar den provisoriska rampen som höjer sig några decimeter ovanför golvet. På den yta som har frigjorts för att i förhand utprova arbetet på det löpande bandet kan man se entusiastiska produktionstekniker ivrigt sysselsatta med att planera arbetsordning och materialplacering. De har nu fått en produktionsteknisk munsbit att bita i.

Runtom står måttligt entusiastiska montörer som ser en total förvandling av sitt arbete och sin arbetsplats.

De mer erfarna montörerna vänder ryggen till och börjar planera hur de ska kunna få ett annat arbete. De nyanställda tror inte att det blir så farligt: jobben blir i alla fall kvar, hoppas de.

Bara några meter därifrån pågår monteringen av Volvos lastbilshytter som vanligt. På fabriken i Umeå har monteringen hittills varit organiserad i så kallade kortflöden. I kortflöden jobbar en grupp montörer under relativt fria arbetsformer, de monterar och tar fullt ansvar för sina hytter. Det är ett produktionsupplägg som i alla avseenden är det löpande bandets motsats.

Men efter semestern ska alla kortflöden vara borta. Istället ska det löpande bandet slingra sig genom monteringshallen likt en orm vars giftgadd trängt rakt in i verksamheten.

Förändringen kommer inte som en överraskning. Aktiviteter och planer för detta har målmedvetet byggts upp under flera år. Företagets slutgiltiga beslut är nu fattat. Den fackliga organisationen på monteringen har tagit fram motargument, protesterat på stormöten och i förhandlingar, delat ut flygblad och gjort vad man kunnat för att samla metallarbetarnas protester. Trots alla invändningar är arbetet med att kasta ut femton års positiva erfarenheter av alternativ montering i full gång.

Men ledningen för Volvo Lastvagnar är inte nöjd med detta. Det räcker inte med att den lokala företagsledningen, arbetsledarkåren och tjänstemannafacken helhjärtat sluter upp bakom den påstådda nödvändigheten att bygga om till ett löpande band. Ett problem återstår. Metallarbetarna och inte minst den lokala Metallklubben måste förmås att ändra sin negativa inställning. Därför har ett nytt krav formulerats från företagsledningen, i en ton av ultimatum: ”Ni måste lära er älska linen!”

Del lokala fackliga inflytandet har varit en nagel i ögat på Volvoledningen. Inflytandet har bland annat inneburit att företaget inte ostört kunnat genomföra de förändringar som ansetts nödvändiga för att öka lönsamheten. De senaste åren har ledningen därför bedrivit en intern kampanj om ineffektivitet och dåliga resultat inom monteringsverksamheten. Ett öppet och ogenerat hot om att flytta hela monteringen har också använts som effektivt utpressningsargument för att bygga om till löpande band.

”Ni måste bygga ett löpande band och redovisa en kostnadsbesparing på 25 procent under arton månader, i annat fall flyttar hela produktionen och l 000 arbetstillfällen till Gent i Belgien”, lyder det ödesmättade budskap som uttalas av dem som också har makten att göra verklighet av sitt hot.

Att det verkligen kan gå på det sättet visar ett flertal företagsnedläggningar och fabriksflyttar de senaste åren. Arbetet har i ökad utsträckning reducerats till en simpel handelsvara som man köper upp till lägsta dagspris på marknadsplatser runt om i världen. Arbetare och tjänstemän i Norrköping, Katrineholm, Bengtsfors, Kumla, Degerfors och Gislaved har bittert fått erfara vad det kan betyda – erfarenheter som också finns levande på fabriken i Umeå.

Ytterst handlar det om makten och kontrollen över arbetet. Kapitalisterna har aldrig glömt att makten över arbetet är detsamma som makten över samhällsutvecklingen: det är grundkursen, första sidan! ”Rätten att leda och fördela arbetet” har alltid varit helig mark för kapitalet. I de kompromisser som byggt på klassamarbete har arbetsgivarna på just denna punkt aldrig varit beredda att kompromissa. När klassamarbetet sedan inte längre gett tillräckligt manöverutrymme åt arbetsgivarna har de kunnat växla över till rena maktmedel.

Inför varje nederlag verkar fackföreningsrörelsens ledning bli tagen på sängen och rasar indignerat över att klassamarbetet sviks och arbetslivets villkor försämras. ”Vofför gör ni på detta viset?”, kunde möjligtvis rumpnissarna i Astrid Lindgrens sagovärld aningslöst utbrista, men den fackliga ledningens naivitet kan inte ursäktas eller accepteras med ett milt överseende.

Den fackliga byråkratins idévärld utgår inte längre från klassbegreppet. Arbetarklassens kollektiva kraft har ersatts av att individen själv ska ta ansvar för sin ”kompetensutveckling” och ”anställningsbarhet”. Men det räcker inte som facklig strategi när den globaliserade kapitalismen effektivt förstör förutsättningarna för ett gott arbete och ett gott liv.

Fackföreningsrörelsens ledning, inte minst Metalls ordförande Göran Johnsson, har istället för att mobilisera till kamp försökt ligga steget före i anpassningen till de nya villkoren i den globaliserade ekonomin. I välformulerade tal på fackliga kongresser uppmanas de lokala facken att gå ut och vinna kriget om ”det goda arbetet”. Dagen efter fortsätter generalstaben att förhandla om kapitulationsvillkoren.

Demobiliseringen av den fackliga kampen har kommit att innebära att en hel generation av arbetare saknar egna och andras erfarenheter av kollektiv kamp.

Tillbaka till monteringshallen på Volvo Lastvagnar i Umeå. För att vara ett monteringsarbete inom bilindustrin är arbetssituationen unik. Arbetet är grupporganiserat. Varje grupp tar ett helhetsansvar för sin produkt. Produktionslayouten är designad i kortflöden för att skapa förutsättningar för en alternativ monteringsfilosofi. Alla metallare har haft en avtalad rätt att utvecklas och lära sig montera en hel lastbilshytt från första ledet till det sista, med alla tillhörande justeringar och tester, kontroller och administrativa arbetsuppgifter. Det är ett avancerat arbete fjärran från löpande bandets temposlaveri; ett arbete där vanmakt åtminstone delvis ersatts av yrkesarbetets stolthet. Ett lönesystem som värderat utvecklingen i arbetet har genomdrivits, och Volvoarbetarna i Umeå har haft en bättre löneutveckling än på de flesta andra industriarbetsplatser i Sverige.

Det som gällt på monteringen har i minst lika hög grad gällt för den övriga fabriken, där lastbilshytterna pressas, svetsas och målas. Det är inget himmelrike -det handlar fortfarande om en svensk industriarbetsplats med drygt tvåtusen metallarbetare – men i jämförelse med många andra arbetsplatser finns här en större självaktning och starkare självkänsla bland metallama. En del skulle nog vilja påstå att de visat en okuvlighet som börjar bli ovanlig inom arbetarklassen. Resultatet har också blivit en arbetsplats med ett gott rykte i fråga om arbetsinnehåll, lön, utvecklingsmöjligheter, trygghet och arbetstider. Volvo Lastvagnars hyttfabrik i Umeå har varit ett exempel på att det med medvetet fackligt arbete går att flytta fram positionerna när det gäller makten över det egna arbetet.

Motangreppet började för flera år sedan. I snabb takt sade företaget upp de lokala avtal som bidragit till att uppnå bättre arbetsvillkor och inflytande. Avtalen sades upp när Metallklubben inte accepterade de försämrade villkor som företaget ville få igenom. Istället för en ambition att söka gemensamma lösningar och kompromisser försöker företaget att runda och utestänga det lokala facket så mycket som möjligt.

För att ge en ögonblicksbild kan vi gå några år tillbaka i tiden. Vi befinner oss nu i matsalen på fabriken. Det pågår ett stort fackföreningsmöte. Lokalen är sprängfylld av Volvoarbetare som vill komma in på mötet. 500-600 ryms i lokalen, resten får stå utanför. Företaget har just sagt upp det lokala avtalet om arbetsorganisation och lönesystem. Det råder kampstämning, men informationen om att Metallklubbens förhandlare har tvingat in företaget i förhandlingsrummet tas emot med entusiasm. Ännu är inte slaget förlorat. Från Metallarbetareförbundet har det kommit en ombudsman som i ett brandtal framhåller klubbens framgångar som ett föredöme. Han betonar att den kanske sista utposten för Metalls vision om det goda arbetet inte får falla. Applåder. Mötet beslutar att ge förhandlingarna en förnyad chans.

Ett steg framåt och två steg bakåt, men fortfarande på benen – så skulle man kunna sammanfatta ett flertal välbesökta och engagerade fackmöten som genomfördes  i inledningen av Volvos offensiv mot metallarbetarna i Umeå. Men den kollektiva kampkänslan, som från början var så stark, har inte kunnat ta sig uttryck i kampmetoder som finns tillgängliga i det ordinarie fackliga arbetet. Arbetsrätten är på arbetsgivarens sida. Både tidens nednötning och avsaknaden av exempel på fackliga strider som leder till framgång sätter sina spår.

Det som händer på Volvo i Umeå är ingenting unikt. Mitt framför våra ögon pågår ett regelrätt övergrepp på arbetet. Det sker överallt i samhället, det är systematiskt och uträknat. Utvecklingen under 1990-talet med avregleringar, privatiseringar och destabilisering i nyliberal anda har skapat en närapå omöjlig arbetssituation för många arbetare och tjänstemän i den offentliga verksamheten. De ökande sjukskrivningstalen, utslagningen och den väl dokumenterade ohälsan i arbetet är en fullständigt irrationell men samtidigt logisk konsekvens av samhällsutvecklingen.

EU:s Dublinkontor, som mätt och jämfört förhållandena i arbetslivet inom EU i 27 år, konstaterar nu att Sverige har det högsta arbetstempot av alla EU:s länder. 800000 människor, det vill säga 17 procent av den arbetsföra befolkningen i Sverige, står idag utanför arbetslivet till följd av ohälsa och utslagning. Konsekvenserna av att också ha den snabbast ökande produktiviteten inom OECD kan avläsas i denna skrämmande statistik.

Inom arbetslivsforskning – oavsett om den bedrivs inom sociologin, arbetspsykologin eller den kliniska medicinen – råder knappast någon oklarhet över att människor som har ett arbete med höga krav men med begränsade möjligheter att påverka sin arbetssituation har de sämsta psykosociala förutsättningarna och befinner sig i riskzonen för ohälsa och utslagning. Hittills har dessa effekter varit mest framträdande inom den offentliga verksamheten. Inom industrin har kombinationen av ett starkare fackligt inflytande och den relativt starka ställningen för svensk industri i en internationell jämförelse haft ett återhållande effekt på försämringarna i arbetet.

Ända långt in på 1990-talet hade idéerna om ”det goda arbetet” kvar en del av den kraft som blev resultatet av den radikala arbetarkampen i slutet av 1960-talet och första halvan av 1970-talet. Det var en reaktion på de negativa effekterna av att organisera arbetet i löpande band, så kallad ”taylorism” eller ”fordism”. Charlie Chaplins beskrivning av det löpande bandet i filmen Moderna Tider var inte en komisk nidbild, utan snarare en klarsynt samtidsbetraktelse av industriarbetet.

När han hamnar i maskineriets helvete tillsammans med sin arbetskamrat illustrerar han på ett lysande sätt den marxistiska teorin om alienationen, som i Manifestet utrycks i några få rader: ”Proletärens arbete har genom maskineriets utveckling och arbetsdelningen förlorat all självständig karaktär och därmed all lockelse för arbetaren.”

”Det goda arbetet” har varit den fackliga strategin för arbetets uppvärdering, för en brytning med synen på arbetaren som en mänsklig robot utan känslor eller engagemang. Men det tycks bli en kort historisk parantes. Nu är scenen radikalt förändrad. Det sociala kontraktets och klassamarbetets sammanbrott på övergripande samhällsnivå återfinns nu i motsvarande konfrontation på arbetets nära, direkta nivå. Våldtäkten på människovärdet i arbetet håller på att fullbordas.

Under den senaste tioårsperioden har ”toyotismen” manövrerat ut alla alternativa monteringsfilosofier som var i omlopp under 1980- och början av 90-talet. Samlingsnamnet för denna världsomspännande förändring är ”mager produktion”.

De bärande idéerna kommer från Toyotas produktionssystem och har blivit sinnebilden för en högeffektiv industriproduktion som nu sträcker sig långt utanför bilindustrins domäner. Dess självsäkra förespråkare talar om ”den nya industriella revolutionen” och ”det nya paradigmet”. Till bilden hör löpande band, korta tempotider, standardiserade arbeten, regelstyrning och förplanering. I mager produktion bygger man in alla de tekniska, sociala och kulturella koderna som möjliggör kapitalets dominans över arbetets autonomi.

Cirkeln sluts i synen på arbetet och arbetets organisering. Ur garderoben plockas liket fram.

På Chalmers tekniska högskola i Göteborg sitter en grupp forskare som ägnat de senaste 25 åren åt att studera och analysera alternativ montering. Med stöd av produktionstekniska grunddata kan de teoretiskt bevisa att alternativ montering är effektivare än löpande band. Men det innebär samtidigt att arbetsgivaren måste lämna över ansvar och befogenheter – det vill säga inflytande och makt – till de som utför produktionsarbetet. Tidigare var forskargruppen väl sedd även bland storföretagens representanter, när de sökte efter alternativ till produktivitetskrisen vid det löpande bandet. I dag är det få som lyssnar. När den kapitalistiska konkurrensen hårdnar framträder produktionsteknik också som härskarteknik. Med det löpande bandet förändras maktbalansen på arbetsplatsen: ledningen uppnår full kontroll över arbetet.

I det sammanhanget bleknar de teoretiska uträkningarna.

Löpande bandets intåg på Volvo Lastvagnar i Umeå är ett nederlag för såväl den lokala Metallklubben som fackföreningsrörelsen i stort. Det är en strid som är svår att vinna lokalt. När företaget kan lägga ett trovärdigt hot om att flytta produktionen och det saknas kamperfarenheter som kan bevisa motsatsen är styrkeförhållandena ogynnsamma.

För att ändra styrkeförhållandena är det nödvändigt att fackföreningsrörelsen – på alla nivåer – gör sig beredd att ta strid för anständiga villkor och arbetets värde. Gruvstrejken var startskottet för 1960-talets revolt för människovärdet i arbetet och utgjorde inledningen till ett uppvaknande och en radikalisering inom hela arbetarklassen. Inget mindre än detta kommer att vara nödvändigt igen.

Det löpande bandet kommer då att bäras ut och säljas till kilopris på skroten. I Umeå och på andra håll i Sverige. Och i Europa. Och ute i hela världen.

Jan-Olov Carlsson, Arbetaren nr 7/2004.

Jan-Olov Carlsson är vice ordförande för Metallklubben vid Volvo Lastvagnars hyttfabrik i Umeå. Han har arbetat vid monteringen i 25 år.