Arkiv

Kaizen – en inledning

Del 1 av 2 i serien Arbetets organisering

Inledning

Detta, det hundrade numret av tidskriften fjärde internationalen, som dessutom fyller tjugofem år i år, ägnar vi åt de stora förändringar som skett och sker på arbetsplatserna de senaste åren i Sverige och det senaste decenniet internationellt.

Förhållandena på arbetsplatserna är inget som drar förstasidesrubriker idag. Ändå är just dessa förhållanden de mest centrala i samhället. Inte bara för att vi tillbringar så många timmar av våra liv på jobbet. För arbetsplatsen är just platsen där man arbetar, där det mesta av det vi behöver för våra dagliga liv skapas och där vi får vår försörjning.

Men i vårt samhälle är det framför allt platsen för skapande av värden som skall omvandlas till vinster genom försäljning på en marknad. Allt tal om informationssamhälle till trots är det kring produktion av varor och tjänster som ekonomin och därmed samhället snurrar. Den motsättning som finns i de arbetandes behov av ett anständigt liv och arbetsgivarnas behov av vinster är den grundläggande konflikten i vårt samhälle. Den plats där dessa intressen bryts mot varandra är just arbetsplatsen. Därför är förändringar i arbetets organisation, villkoren på arbetsplatserna och förhållandena mellan de anställda och arbetsgivarna något som påverkar hela samhället. De förändringar som pågår på svenska arbetsplatser har rönt mycket liten uppmärksamhet. Detta nummer av fjärde internationalen är ett bidrag till den kritiska debatten om dessa förändringar och förhoppningsvis en hjälp till dem som i sin dagliga verksamhet ställs ansikte mot ansikte med arbetsgivarnas offensiv.

Språket

Några ord om språket. I många sammanhang använder man fack- och specialuttryck. Ibland är det praktiskt och nödvändigt. Ibland är det ett sätt att göra diskussionen svårbegriplig för utomstående och framstå som mer märkvärdig än man egentligen är. I Sverige, och i synnerhet Företagssverige, grasserar en sjuka att plocka in amerikanska ord och uttryck.

En facklig förtroendeman på Volvo i Göteborg berättade om en chef som, för att understryka hur viktigt det var att alla var engagerade för att den nya satsningen inte skulle leda till mycket stora problem sa: ”Om vi inte är comittade kan det här racet sluta i en total disaster”.

Ett par av artiklarna i detta nummer är skrivna av amerikaner och behandlar amerikanska förhållanden. I många fall har vi avstått från att översätta begrepp och uttryck. Dels eftersom det inte finns vedertagna svenska ord och dels eftersom orden i sig ofta mer är slagord än bärare av entydiga meningar. Vi hoppas läsaren har överseende med den ”svengelska” som riskerar att bli följden.

”Japanisering”?

Ord som ”mager produktion”, ”Total Quality Management”, ”internkunder”, ”Just-In-Time ” eller ”kvalitetssäkring” har, via bilindustrin, svämmat över till snart sagt varje del av arbetslivet, från sjukvården till skolan.

Begreppen och förändringarna har ofta sammanfattats med ordet ”japanisering”. Detta är riktigt i så måtto att systemen först infördes i den japanska industrin på 50- och 6o-talen och att de spritts över världen i kölvattnet på de japanska transnationella företagens triumftåg. Kring ordet ”japanisering” har dock vävts så många myter om kulturella säregenheter och ”nationalkaraktär” att det måste förkastas. Dessutom är systemen inte alls uppfunna av japaner utan i stor utsträckning utvecklade av amerikanska konsulter på 50-talet.

Anledningen till att dessa var tvungna att resa över Stilla Havet för att hitta en marknad för sina idéer var dubbel. Dels den japanska ekonomins eländiga tillstånd efter kriget, vilket gjorde företagen mottagliga för alla idéer som kunde öka konkurrenskraften och dels krossandet av bilarbetarnas fackförening, Zenji, 1953 rom gav företagsledningarna total kontroll över verkstadsgolvet och skapade förutsättningar för att genomföra dramatiska rationaliseringskampanjer.

I ett USA där industrin sålde allt vad man kunde tillverka och där fackföreningarna var fast förankrade i storindustrin fanns varken behovet eller möjligheten.

Medan General Motors och Ford kunde vila på sina i det närmaste monopolistiska ställningar arbetade den japanska industrin på 50-talet i hård motvind och internationell konkurrens. Produktionsanläggningarna trimmades maximalt. Framför allt inom bilföretaget Toyota, idag världens näst största bilföretag, utvecklades och förfinades de amerikanska konsulternas metoder till det system som därefter kommit att kallas ”toyotism”.

”Transplants”

Till USA kom toyotismen tillbaka genom s k ”transplants”, japanska fabriker, framför allt inom bilindustrin, som byggdes för att komma runt hoten om handelsrestriktioner från USA:s sida.

Det var i början av 80-talet, med dess ökande arbetslöshet och kraftigt försvagade ställning för fackföreningarna, som Honda, Toyota, Nissan osv lyckades med det som ingen skulle trott vara möjligt bara några år tidigare: att få de – i arbetsgivarnas ögon – notoriskt opålitliga, krävande, strejkbenägna och alltför starkt fackligt organiserade amerikanska bilarbetarna att gå i företagsuniformer, göra morgongymnastik i fabriken, delta i rationaliseringskampanjer, släppa sina classifications, (ett system där man i princip var anställd till ett visst jobb ungefär som tjänstemän i Sverige) och arbeta i lag som roterade mellan arbetsuppgifterna.

De amerikanska fabrikerna blev snabbt lika effektiva som de japanska och dementerade därigenom myten om att det var något särskilt med den japanska ”nationalkaraktären” som låg bakom framgångarna där. En ny myt började istället spridas, den om den speciella företagskulturen, byggd på ömsesidig respekt och harmoni mellan anställda och företag som nyckeln till de japanska företagens frammarsch. En kultur som uppenbarligen kunde ”transplanteras” även till väst.

1990 utkom boken The Machine that Changed the World. En typiskt amerikansk succehistoria som baserade sig på ett internationellt forskningsprojekt kring produktiviteten i bilindustrin organiserat av det amerikanska universitetet MIT som sade sig bevisa toyotismens totala överlägsenhet. Boken blev snabbt en bibel för ”toyotismen”, eller ”mager produktion” som systemet populariserades som, med evangeliet: ”bli mager eller dö!”.

Författarna till The Machine framhöll ”toyotismen” som en lika revolutionerande förändring som en gång Henry Fords löpande band var inom bilindustrin. De företag som inte anammade den skulle slås ut lika obarmhärtigt som de bilföretag som inte övergav hantverket på 20-talet. Och de anställda som inte glatt la sina gamla traditioner och föreställningar åt sidan och omfamnade den ”kreativa anspänningen”, som de entusiastiska forskarna beskrev arbetsmiljön i de ”magra” fabrikerna, skulle bli lika förbisprungna av historien som tunnbindare eller vagnshjulsmakare .

När 80-talsboomen bröts, arbetslösheten steg och rationaliseringsplanerna började smidas fram även i Sverige låg snart boken på skrivborden hos varje chef med självaktning i industrin.

Vad är ”mager produktion”?

Med ”mager produktion” menas i allmänhet ett sätt att organisera produktionen som minimerar användandet av resurser.

Att, i motsats till den traditionella ”fordistiska” synen, inte maximera produktionen utan bara producera exakt så mycket som behövs med exakt den kapacitet som behövs. Att inte ha några mellanlager i produktionen och helst inte utanför den heller. Allting skall levereras precis när det behövs, varken tidigare eller senare utan ”Just-In-Time”.

Tillspetsat kan den idealt magra produktionen beskrivas som en enda lång kedja som dras från produktionen så att när en arbetare vid monteringsbanan tar en bult skall det gå ett ryck i hela systemet, från materialhanteringen över underleverantören ända tillbaka till gruvan där man bryter malmen…

Vitsen är dubbel: dels binds minimalt med kapital i produktionen och dels finns inga extra, förlåtande, marginaler. Alla problem kommer upp till ytan och skapar snabbt en så ohållbar situation att de måste lösas. ”Störningskänslighet” är ett honnörsord.

En av Toyotas ledande rationaliseringsexperter, Shingo, sammanfattar toyotasystemets så här:
”Vi vet att våra buffertar och reserver är mycket små och därför är vi ständigt på vår vakt… Varje dag, från morgon till kväll, är vi hela tiden vaksamma och oroliga för att något skall hända.”

”Kaizen” och ”andon”

I varje del av produktionen skall därför de inblandade kontinuerligt syssla med att göra ”ständiga förbättringar”, ”kaizen” på japanska, för att fila bort allt slöseri med material och tid och lösa de flaskhalsar som uppstår på grund av de små resurserna.

Vid ”magra” fabriker med löpande bandstillverkning finns också ofta sk andon-system. Ett larmsystem som gör att arbetarna skall kunna kalla på hjälp och i värsta fall stoppa banan, grönt ljus när allt är lugnt, gult när det är problem och rött när bandet stannar.
Just denna inblandning av arbetarna ända ner på fabriksgolvet framhålls av systemets anhängare som en av de revolutionerande nyheterna i jämförelse med den ”fordistiska” eller ”tayloristiska” metoden att noga skilja planerandet och utformandet från utförandet av det manuella arbetet.

Kombinationen av ”kaizen” och ”andon” har av akademiker framhållits som bevis för att arbetarna i toyotasystemet återfått den makt och värdighet som berövats dem av fordismen och det löpande bandet.

En chef vid Kawasaki i USA förklarar syftet med ”andon”-system på ett något annorlunda sätt…:
”…huvudskälet för det gula ljuset är att det finns för få montörer på banan för att klara den beräknade produktionen. Om inga gula ljus lyser vet ledningen att banan rör sig alltför långsamt eller att det finns för många montörer. Resultatet blir att man tar bort arbetare från bandet och sätter in dem på annat håll så att det blir svårt för de återstående att hänga med. Då börjar de gula ljusen blinka igen. Om återigen allt lyser är det tid för ledningen att backa och öka med ett par montörer här och var.”2

De mest välkända och konsekventa kritikerna av de ”magra” systemen i USA, Jane Slaughter och Mike Parker, har träffande kallat dem ”management-by -stress”, styrning genom stress.

Personalpolitiken

En annan viktig del av mytbildningen rör personalpolitiken. De japanska företag som etablerade sig i USA sades ge sina anställda anställningstrygghet, något som den krishärjade amerikanska bilindustrin var mycket långt ifrån att kunna erbjuda. I Japan har de sk ”livstidsanställningarna” framhållits som en viktig orsak till arbetarnas lojalitet.

Verkligheten talar ett annat språk. Dels har det knappast varit något betungande löfte att lova trygga jobb i en period där alla kurvor pekat uppåt, dels utnyttjar de japanska företagen, såväl i Japan som i USA, tillfälligt anställda för att täcka alla arbetstoppar. Alltifrån säsongsanställda till folk som bokstavligt talat sitter vid sin telefon på morgonen och hoppas på en signal från någon förman som behöver folk.

En annan viktig orsak till de låga kostnaderna är att de stora företagen till stor del lägger ut arbete på underleverantörerna. Företag där löner och anställningsvillkor är betydligt sämre än i kärnverksamheten. Underleverantörerna lägger i sin tur ut jobb på ännu billigare firmor osv. I sista ledet kan det röra sig om hemarbete (Japan) eller firmor i Mexiko (USA). I Japan räknar man med att bara en tredjedel hör till ”eliten” som fast anställda i storföretagen.

Men även bland denna kärntrupp är det ett hänsynslöst utnyttjande av människorna,på kontoren och i fabrikerna, som har gjort systemen så effektiva. I Japan har ”karoshi”, död på grund av överarbete, blivit ett begrepp inte minst bland de tjänstemän som arbetar oräkneliga timmar obetald ”frivillig” övertid. I fabrikerna är det också övertid som löser alla de problem som alltid uppstår i en produktion och där det inte finns buffertar som kan ta upp stötarna. Varje dagsproduktion måste hållas annars kärvar ju hela systemet.

”Reengineering” och ”TQM” Systemen är utvecklade i industrin men det vore ett misstag att tro att dessa trender inte berör andra sektorer. USA:s vicepresident Al Gore har t.ex. anlitat, Mike Hammer, portalfigur inom den senaste rationaliseringsflugan, ”Reengineering”, för att se hur man skall kunna skära ner statsbudgeten med 108 miljarder dollar.

I USA håller ”TQM” (”Total Quality Management”), ett annat av innebegreppen, på att med full fart tränga in i skolsystemet. I utbildningstidskrifter debatteras på fullt allvar vem som är skolornas ”kunder” (en central del i TQM-världen är att utse vem som är ”kund” och vem som är ”leverantör”) eleverna, föräldrarna, samhället eller nästa stadiums lärare, eller om man kanske skall betrakta eleverna som skolans arbetare…

Storföretag har också engagerat sig i att föra in det ”magra” tänkandet i skolorna. I Michigan hjälper General Motors fjärdeklassare att förstå finessen med ”mager produktion” genom att låta dem göra hamburgare enligt ”just-in-time”-principen.

Det låter kanske som någon lätt absurd anekdot från det stora disneylandet i väster, men idéerna är redan i full galopp på väg in i det svenska skolväsendet.

I Täby utanför Stockholm har man börjat ”kvalitetssäkra” skolorna, efter mönster från industrin planerar kommunerna för kvalitetsutmärkelser för skolorna och i göteborgsförorten Tynnered har konsulter kallats in för att kvalitetssäkra daghemmen. (Även om det här mest handlar om att, som stadsdelsnämnden så väl formulerar det, ”påverka kundens individuella uppfattning till en mer kollektiv och resursrimlig uppfattning”. Eller som konsulten själv översätter det till något mer normal svenska: ”När kundens uppfattning av kvalitet blir omöjlig, då måste vi försöka påverka kunden att ändra uppfattning.”) 3

Kvalitet

Ett nyckelord i den pågående rationaliseringsoffensiven är ”kvalitet”. I Svenska Akademiens ordlista förklaras ordet med ”inre värde, egenskap, sort, beskaffenhet, god beskaffenhet”. I dagligt tal menar vi i allmänhet att om något är av god kvalitet så är det hållbart och fungerar väl. Att argumentera mot ”kvalitet” förefaller lika omöjligt som att argumentera mot att någonting skall vara ”bra”.

I de rationaliseringssammanhang vi nu rör oss är betydelsen av ordet dock en annan. ”Kvaliteten” på resultatet av en process är att det skall uppvisa de egenskaper som ledningen bestämt, i den utsträckning som ledningen bestämt och till den kostnad som ledningen bestämt. Vilket inte behöver betyda att produkten är vare sig bra eller billig, utan bara att produktionen av den gått till exakt så som ledningen vill. En av de mest centrala företeelserna på området är ISO 9000, en serie kvalitetsstandarder som Internationella Standardiseringsorganisationen (ISO) slagit fast och som också antagits av EU.

Över hela världen försöker idag företag anpassa sin verksamhet så att de kan bli certifierade enligt ISO 9000. Detta är inte bara en serie regler om hur man skall organisera produktion av varor och tjänster för att ”kvalitetssäkra” dem. Den säger också tydligt vad det hela handlar om – i avsnittet om ”Nyttoöverväganden” [Benefit Considerations] står följande:

”Från företagets sida måste hänsyn tas till ökad lönsamhet och marknadsandel. Från kundens sida måste hänsyn tas till minskade kostnader, ökad användbarhet, ökad tillfredsställelse och förtroende.”4

Företagens hänsyn skall alltså vara ökad lönsamhet och ökad konkurrenskraft och det är om detta hela kvalitetsoffensiven handlar.

Sektgräl

Med alla begrepp och slogans förefaller den ”magra” världen något svårgenomtränglig. Orsaken är bland annat att det, trots vad toyotismens apostlar hävdar, inte rör sig om ett enhetligt, sammanhängande system. Så var t.ex. nestorn bland kvalitetskonsulterna och den förste japanfararen, W. Edwards Deming, i luven på en annan av portalfigurerna, TQM-gurun J. M. Juran, på ett sätt som för tanken till religiösa sektgräl Naturligtvis beror en hel del av detta på det faktum att de olika skolornas profeter lång ifrån är några idealistiska tiggarmunkar. Kvalitetsbranschen har blivit en lukrativ sysselsättning för konsulter av alla slag som vill sälja just sin vara och liksom i all annan kommersiell verksamhet gäller det att lansera nya modeller tillräckligt ofta.

Trots detta används systemen om var andra och klumpas ofta ihop till samma sak. För kärnan är ändå densamma; ökad makt och kontroll i företagsledningens händer, förnekande av de anställdas rättigheter och behov som något skilt från företagets och — själva drivkraften — ett försök att få varje anställd att skapa mer värde åt företaget utan att öka kostnaderna, det vill säga ökad vinst.

Lars Henriksson

Från Tidskriften Fjärde Internationalen 2/1994.

Torslanda, Kalmar, Uddevalla – löpande bandet tur & retur

Del 2 av 2 i serien Arbetets organisering

Uttråkade människor bygger dåliga bilar. Därför avskaffar vi det löpande bandet.” Så marknadsförde SAAB sina bilar i USA i början av 90-talet. 1990 kunde tyska bilköpare läsa stora annonser med texten: ”Ford uppfann det löpande bandet. Volvo avskaffade det. Av naturliga skäl”.

Även om dessa annonser knappast skulle varit möjliga i Sverige verkar de ha gjort ett varaktigt intryck på hur svensk bilindustri uppfattas utomlands. Många av de mer progressiva forskare som inte helt förhäxats av den ”japanska modellen” hänvisar till den ”svenska modellen” som ett alternativ. Det svenska sättet att bygga bilar beskrivs som det humana, men ändå lönsamma, sättet.

Precis som ”Den svenska modellen” i stort (välfärdsstat, relativ jämlikhet och samarbete mellan arbete och kapital) är ”den svenska arbetsorganisationsmodellen” omgiven av myter. Inte desto mindre finns det en hel del lärdomar att dra av de svenska erfarenheterna för alla som försöker finna en strategi mot arbetsgivarnas nuvarande offensiv.

Människor – inte maskiner!

I slutet av december 1969 skakades det svenska samhället av gruvarbetarnas strejk i Malmfälten. Strejken visade i blixtbelysning att Sverige var långt ifrån det klasslösa samhälle som de officiella företrädarna för stat, arbetsgivare och fackföreningar hävdade. Gruvstrejken följdes av en rad andra vilda strejker och en våg av radikalisering svepte över landet.

Gruvarbetarna strejkade för högre löner men under lönekraven jäste ett mycket djupare missnöje. De revolterade mot en allt mer auktoritär företagsledning, mer sofistikerade tidsstudiesystem och en allmän offensiv från företagets sida för att öka produktiviteten genom hårdare kontroll och övervakning.

Kärnan i detta missnöje uttrycktes i en paroll som levt kvar i mångas hjärtan sedan dess: ”Vi är människor – inte maskiner!”

70-talets arbetarrevolt skapade stor debatt och födde en mängd projekt kring förändrad arbetsorganisation. Till exempel nämner SAF:s Volvorapporten från 1975 de vilda strejkerna på Volvo som ett av huvudskälen till att omorganisera arbetsprocessen. Vid ungefär samma tid skrev Pehr Gyllenhammar sin bok Jag tror på Sverige där han dömde ut det löpande bandet som ”inhumant”.

”Grupporganisation” blev snart lösenordet, universalmedlet mot alienation och främlingsskap på jobbet, inte bara i bilbranschen. Varje industri med självaktning hade sin version av ”självstyrande grupper”. Något som appellerade till den spontana känslan bland arbetare att vi inte behöver någon som pekar och ger order utan kan sköta oss själva.

När den utomnordiska arbetskraftsinvandringen upphörde genom förändrad lagstiftning på 90-talet fick företagen än större skäl att göra fabrikerna mer tilltalande. Den höga personalomsättningen, särskilt i bilfabrikerna, skapade brist på arbetskraft.
Under 80-talets hetaste högkonjunkturår var det ibland bokstavligt talat svårt för bilföretagen att fa igång banorna på morgonen. Den höga omsättningen och frånvaron var ständiga diskussionsämnen.

En nyanställd vid bandet på Volvo i Göteborg hade en förväntad ”livstid” på ungefär sex månader! Därefter försvann de flesta av de mycket unga arbetarna till studier, resor eller ett ”riktigt” arbete.

Allt detta, plus det faktum att både Volvo och SAAB gjorde enorma vinster och inte kunde se något slut på expansionen, ledde bägge företagen att bygga var sin ny fabrik, helt skräddarsydd för grupporganisation. SAABs fabrik i Malmö och Volvos i Uddevalla byggdes helt utan löpande band och grupperna skulle montera en kvarts, en halv eller en hel bil. Ett upplägg i stark kontrast till den traditionella löpandebandsmonteringen där varje arbetares uppgift räknades i sekunder eller högst ett par minuter.

Att bägge fabrikerna byggdes på ruinerna av nedlagda varv med kraftiga statliga subventioner verkade inte direkt återhållande på företagen…

”Den svenska modellen” var alltså arbetsgivarnas svar på ett uppror mot dåliga arbetsvillkor. Först en medveten, kollektiv och facklig revolt, senare en individuell vägran att foga sig i dåliga arbetsvillkor, som kombinerat med det goda läget på arbetsmarknaden gjorde att många arbetare kunde ”rösta med fötterna” och fly det löpande bandet.

Denna nya modell innehöll eftergifter åt arbetarnas krav på mänskligare arbeten. Den började som ett försök att kontrollera och övervinna missnöjet på fabriksgolvet men var samtidigt ett försök att höja produktiviteten.

Företagen sökte efter nya metoder att öka produktiviteten eftersom den allt mer komplicerade produktionsprocessen inom bilindustrin inte svarade så bra som tidigare på de traditionella tayloristiska metoderna. Det ökande antalet bilvarianter med allt fler, mer komplicerade och varierade specialutrustningar hade gjort det löpande bandet mycket mer svårrationaliserat än då Henry Ford deklarerat att ”kunderna kan välja vilken färg de vill på T-forden så länge den är svart”.

Det blev helt enkelt svårare för företaget att balansera ut jobbet så att varje arbetare hade jobb i 60 sekunder på varje minut. Dessutom var företagen intresserade av att rationalisera på tjänstemannasidan genom att lägga över sådant jobb på arbetarna. Detta kunde också presenteras som, och kanske även vara, ett sätt att göra det monotona banjobbet mer omväxlande.

Slutligen var det med den extremt höga omsättningen av folk, på vissa ställen uppemot 100 % per år, i det närmaste omöjligt att få en tillräckligt hög kvalitet utan att ha stora justeringsavdelningar som kunde korrigera de fel som gjorts på banan.
Företagen hade ett stort behov av att fä arbetskraft som stannade länge nog att lära sig jobbet ordentligt.

Den svenska modellen – ett bokslut

Vilka är då lärdomarna av dessa årtionden av experimenterande med arbetsorganisation och till och med byggande av hela fabriker med det uttalade syftet att göra arbetet mänskligare? Som allt annat har ett sådant bokslut två sidor: arbetsgivarnas och arbetarnas.

De svenska arbetsgivarna har demonstrerat sitt bokslut på ett mycket brutalt sätt:
både SAAB och Volvo har lagt ner sina ”humaniserade” fabriker. När krisen slog till försvann plötsligt företagens viktigaste drivkrafter till humanisering av arbetet. Även om det inte sades rätt ut så är behovet att konkurrera om arbetskraften lindrigt sagt begränsat i ett samhälle med 10-procentig arbetslöshet…

Ett arbetarnas bokslut är mer komplicerat att göra. På samma sätt som arbetsgivarna har vi ett intresse av att tillverka saker av god kvalitet på ett någorlunda rationellt sätt – även om vår definition av dessa begrepp skiljer sig avsevärt från arbetsgivarnas.

”Kvalitet” är för dem bara intressant om det ökar företagets lönsamhet, det har ingenting att göra med att uppfylla några behov på ett bättre sätt. På samma sätt är ett system som skadar och sliter ut människor fysiskt och psykiskt, inte ”rationellt” för oss. Arbetande människor har krav och behov som är totalt motsatta arbetsgivarnas. Vi har mycket högre krav på hur produktionen organiseras än vad arbetsgivarna har.

Kalmar – förändringen som inte blev av

De flesta svenska företag med självaktning hade någon sorts försök med ”självstyrande grupper” på 70- och 80-talet. Jag kommer här att begränsa mig till Volvos fabriker i Kalmar och Uddevalla. Dels för att de är mest välkända exemplen på ”den svenska modellen”, dels för att bilindustrin internationellt uppvisar så stora likheter och dels för att jag själv arbetar på Volvo och därför intresserat mig för fabrikerna genom åren.

När kalmarfabriken öppnades 1974 var den Volvos och svensk industris kronjuvel när det handlade om arbetsorganisation. Den byggdes som en prototyp för vad SAF kallade ”nya fabriker”. Det traditionella löpande bandet avskaffades. Självstyrande vagnar (s k auto carriers) transporterade karosserna mellan de olika arbetsstationerna där arbetarna monterade i långa cykler (12-20 minuter). ”Grupporganisation” var nyckelordet. Fabriken delades till och med fysiskt m i mindre enheter för an förstärka gruppidentiteten. (Och, icke att förglömma, för att begränsa strejker och förhindra dem att spridas i fabriken.)

1977, mindre än fyra år efter det att fabriken öppnades, drabbades svensk bilindustri av en allvarlig kris. Vid Kalmarfabriken ledde det till en våg av rationaliseringar. MOST, ett nytt tidsstudiesystem särskilt utformat för långcykliga arbeten, infördes. Detta gjorde det enklare för företaget att tillägna sig de genvägar arbetarna själva funnit. Tiden för att montera en bil minskade med 1,5 timmar. Den del av arbetstiden som var belagd med arbete ökade till 95 % att jämföras med de 80 % som var normalt vid det traditionella monteringsbandet på huvudfabriken i Göteborg.

Med tiden försvann merparten av det som särskilde Kalmar – buffertar som var kontrollerade av arbetarna, parallellt monteringsarbete – och fabriken blev allt mer lik en traditionell bilfabrik med de självgående vagnarna som ett mycket dyrt och komplicerat löpande band. Resultatet var, självklart, att det löpande bandets traditionella problem återkom; arbetsskador, omsättning, frånvaroproblem.

Arbetarnas paradis?

Uddevallafabriken är mer komplicerad att utvärdera, framför allt eftersom den bara
existerade i fem år och av dem bara knappt två år med full produktion. Dessutom, eller kanske just därför, ger arbetare som arbetat på fabriken mycket olika bilder av den.

Till skillnad från Kalmarfabriken byggdes Uddevallaverken medvetet för att omöjliggöra det löpande bandets återkomst. Fabriken bestod av sex parallella verkstäder med vardera 8 grupper om 8-10 arbetare. Varje grupp byggde en hel bil och gruppen beställde själv fram nya karosser när den föregående var klar. Detaljerna kom på självgående vagnar i satser från en särskild materialverkstad. För att förbättra ergonomin byggdes bilarna i stora fixturer som gjorde det möjligt att vända karosserna 360 grader.

Lagen hade inga förmän utan valde sina egna gruppledare som var den främsta kontaktlänken mellan laget och verkstadsledningen.

Fabriken byggdes med aktiv inblandning av arbetsvetenskapare och fackförening och den officiella versionen talade om att återge bilbyggarna ett yrkeskunnande. Man talade till och med om bilarbetare på olika kunskapsnivåer som ”lärlingar”, ”gesäller” och ”mästare” för att understryka att bilbyggandet återigen skulle bli ett hantverk.

Att bygga bilar utan löpande band var ingen nyhet påfunnen av Volvo. Innan 1914 byggdes alla bilar så och det gäller fortfarande för bilar som Lamborghini och Ferrari.
Men 1914 upptäckte Henry Ford att det var möjligt att minska tiden det tog att bygga en bil ner till en tiondel om processen organiserades längs ett löpande band. Detta förändrade bilindustrin från lyxvaruproduktion till den industri som mest kommit att förknippas med begreppet ”massproduktion”.

Löpande bandet har alltsedan dess varit arbetsgivarnas främsta tekniska redskap för att få människor att arbeta hårdare än de egentligen vill. För när det handlar om att tvinga människor att arbeta har bandet en nästan magisk förmåga.

När man arbetar där har man bara två val: antingen gör man det jobb som kommer mot en eller så vägrar man – antingen totalt underordnande eller revolt. Det finns inget mellanting. Och även om revolter förekommer då och då, både på individuell och kollektiv nivå, är ändå underordnandet det normala för arbetaren vid bandet.

I Uddevalla var det lagen själva som bestämde när de skulle börja bygga varje ny bil, det fanns inget tekniskt system som tvingade dem. Men eftersom Volvo, i motsats till Lamborghini och Ferrari sysslar med massproduktion, måste de driva upp arbetstakten för att upprätthålla vinsten. Den metod Volvo valde i Uddevalla för att ersätta det löpande bandet var grupptryck.

För det första var lönesystemet konstruerat för att skapa ett sådant tryck, både inom grupperna och mellan dem. En betydande bonus knuten till antalet bilar verkstaden producerade, i realiteten ett slags gruppackord, skapade ett prestationstryck utan att någon representant för företaget behövde ingripa.

En annan stresskapande del av systemet var att ledningen la ansvaret för att uppnå produktionsmålen på gruppledarna. Dessa, i sin tur, vidarebefordrade trycket till sina arbetskamrater, särskilt till dem som, av någon anledning, inte kunde komma upp i det tempo som krävdes för att gruppen skulle klara det stipulerade antalet bilar.

Den stora uppmärksamhet som riktades mot fabriken, från såväl media, som forskare och företagsledning påverkade också atmosfären. Det, liksom känslan av att fabriken var hotad av ”traditionalister” inom och utom företaget, hjälpte till att skapa en slags pionjäranda där, åtminstone vissa, kunde känna sig utvalda och speciella. Det gjorde det viktigt att hålla samman och ”visa dem att vi kan klara det”. Kritiska arbetare fick uppmaningar, till och med från arbetskamrater, för att inte tala med journalister som besökte fabriken.

Systemet skapade en press som förmodligen var förklaringen till den höga omsättningen det första året. Men så länge som fabriken var under inkörning var det uthärdligt för de flesta. När företagets krav höjdes, efter sommaren 1992, ökade emellertid trycket kraftigt. ”Kaizen”-konsulter togs in för att rationalisera och antalet timmar det tog att producera en bil sjönk. Företagsledningen förklarade att fabrikens upplägg var helt förenligt med att tillämpa ”mager produktion”.

Sättet på vilket Volvo Uddevallaverken var byggt gjorde det möjligt att utföra det manuella arbete som är nödvändigt i massproduktion på ett mer humant sätt än på det löpande bandet. Kanske var den viktigaste lärdomen av fabriken att det faktiskt är möjligt.

Men även om Uddevallamodellen uppfattades som bättre än löpande bandet av de flesta (dock inte alla!) som prövat bägge, visade den också att det är möjligt att åstadkomma samma press och arbetsintensitet som i en traditionell fabrik. Hade fabriken tillåtits fortsätta skulle den säkerligen också återskapat samma sorts problem som finns i traditionella fabriker.

Men i april 1993 rullade den sista bilen ut ur fabriken. Hösten 1992 hade Volvo beslutat stänga såväl fabriken i Uddevalla som den i Kalmar av, som det hette, ”kapacitetsskäl”.
Bägge fabrikerna var små och ingen var en komplett bilfabrik. De var bara sammansättningsfabriker som fick de pressade, sammanfogade och målade karosserna från huvudfabriken i Göteborg, dit produktionen nu flyttades.

Många av de problem som hemsökt de traditionella bilfabrikerna hade nu nästan försvunnit. Åtminstone ur arbetsgivarnas synpunkt. Det hade arbetslösheten och nedskärningarna i sjukförsäkringen sett till. Arbetsvillkoren vid bandet hade på intet sätt påverkats men ändå hade personalomsättningen i stort sett upphört.

Plötsligt var det ingen ”konkurrensfördel” för en fabrik att vara mer human.
Arbetare blev tvungna att stanna kvar även på jobb där de vantrivdes. Alla projekt som tagit sin utgångspunkt i människors behov av ett anständigt jobb lades ner. Det löpande bandet triumferade.

Systemskiftet

Vad som hände på arbetsplatserna var givetvis inte isolerat från det ”systemskifte” som ägde rum i samhället i stort. När arbetslösheten ökade vädrade många chefer morgonluft; äntligen kunde de sluta dalta med arbetarna och ägna all kraft åt det de egentligen var där för att göra: vinst.

Med början på SAAB, tätt följt av Volvo, var ledningarna bara alltför villiga att lära sig den magra produktionens språk. Systemets bibel The Machine that Changed the World låg snart på varenda chefs skrivbord. De flesta av ”toyotasystemets” rekvisita importerades som ”kaizen”, ”andon” och ”Just-in-Time”.

De svenska ”självstyrande grupperna” mönstrades ut och ersattes av de ”team” ledningarna lärt sig var centrala vid studiebesöken i de magra japanska fabrikerna i USA och England.
Alltför ofta skedde denna utveckling i samarbete med fackföreningarna. Stängningen av Volvos fabriker i Kalmar och Uddevalla skedde t.ex. med godkännande av Metalls representanter i bolagsstyrelsen. Kalmarklubben godkände till och med nedläggningen av sin egen fabrik.

Allt i namn av ”konkurrenskraften” och för att ”rädda jobb”.

På kurs mot det ”normala”

Sverige är uppenbarligen på väg att bli ett ”normalt” land. ”Den svenska modellen” är i snabb upplösning. Detta gäller inte minst på arbetsplatserna.

(Nu skall man inte överdriva. För även om arbetslivet och samhället är i snabb förändring ändras saker och ting inte över en natt. En hel del av det som gjordes under 70- och 80-talen lever fortfarande kvar i en eller annan form liksom de flesta delar av välfärdsstaten gör det. Poängen är emellertid att utvecklingen har ändrat kurs.)
Betyder detta att de 20 åren av diskussioner om att humanisera industriarbetet bara var en parentes? Ett lyxproblem skapat av arbetskraftsbrist?

Arbetsgivarna svarar helt säkert ”ja” på den frågan. De ser detta – att ta hänsyn till något annat än vad produktionen kräver – bara som hinder för konkurrenskraften
Men att ha någon slags kontroll över sitt dagliga jobb, eller att jobbet inte bara är ett nödvändigt ont som man vill bort från så fort som möjligt eller att ha ett jobb som är mindre monotont än det löpande bandet – det är inga lyxfrågor för den som arbetar. Det är rättigheter att kämpa för liksom skyddsregler, fackliga rättigheter, rätten att bli behandlad som en människa eller andra ting som arbetsgivarna också ser som hinder för konkurrenskraften.

Arbetsgivarna har naturligtvis rätt i det här. Varje krav från vår sida är ett hinder för konkurrenskraften eller deras strävan att göra så stor vinst som möjligt för att uttrycka det på ren svenska. Men detta faktum har inte hindrat fackföreningar att kräva anständiga löner och arbetsvillkor genom historien och borde inte stoppa oss nu heller.

Svaren

Över hela världen talar arbetsgivarna idag om de förändringar de vill genomdriva som ”utvidgat arbetsinnehåll”, ”team-work” och så vidare.

Det vore felaktigt att möta denna utmaning med svaret: ”Vi vill inte göra någonting annat än att dra samma muttrar och skruvar resten av livet. Att lära sig något annat är att ställa sig på företagets sida och ett förräderi mot arbetarsaken.”

För det första för är det ett dumt svar. Det är inte en slump att yrkesarbetare för det mesta har bättre villkor än outbildade. Ju mer man kan desto mer makt har man, åtminstone potentiellt.

För det andra, vilket är viktigare, kommer fackföreningar som tar den positionen troligen att förlora kampen om själarna till arbetsgivarna om de inte har någon annan vision än ett liv som bestar av att dra mutter och skruv. Vi får inte ge företagen chansen att framställa oss som de sista försvararna av taylorismen.

Som tidigare nämnts var Uddevalla och Kalmar långt ifrån de enda fabriker där man experimenterade med en förändrad arbetsorganisation, även om de var de fabriker som var mest upphaussade av både företaget och media. De flesta människor i Sverige (och de flesta forskare på området utomlands) har förmodligen hört talas om Uddevallafabriken. Men mycket få har förmodligen hört talas om Volvo Umeverken.

På en del av denna fabrik har det under en lång tid runnits ett upplägg som i mångt och mycket påminner om Uddevallas. Arbetarna är organiserade i grupper som är ansvariga för hela processen, från beställning av material över själva monteringen till slutkontroll och leverans av slutprodukten, lastbilshytter.

Skillnaden gentemot Uddevalla är vem det är som bestämmer. Ja, naturligtvis är det företagshierarkin som bestämmer (eller bestämde, fabriken i Uddevalla finns ju inte mer…).

Men i Uddevalla var faktiskt ett av de centrala villkoren för ”mager produktion” uppfyllt. Allt var synligt för företagsledningen. Ledningen hade hela tiden kontroll över vad som gjordes av vem och hur. Det fanns ingenstans att ”gömma” sig. Gruppernas frihet att fatta beslut fanns bara så länge dessa överensstämde med vad ledningen bestämt.
Vid bägge fabrikerna sjönk antalet timmar som krävdes för att producera en enhet kontinuerligt. I Uddevalla innebar det enbart ett ökat tryck på arbetarna och högre produktion för företaget.

I Umeå innebar den nya grupporganisationen det motsatta. Tack vare sin ökade kunskap och kontroll över processen kunde arbetarna, åtminstone periodvis, förvandla produktionen till en slags ”svart låda” för ledningen. Företaget stoppade in de överenskomna resurserna och fick ut den överenskomna kvantiteten men vad som hände däremellan kunde, eller fick, företaget inte någon större insyn i. Om de försökte märkte de inte sällan att saker och ting av någon anledning började kärva…

Genom att hålla kunskap för sig själva och neka företaget total kontroll över produktionen kunde arbetarna använda den nya arbetsformerna till att förbättra sina villkor snarare än att öka produktiviteten.

Skillnaden mellan Umeå och Uddevalla låg inte så mycket i arbetsorganisationen.
Skillnaden mellan de olika fabrikerna låg i skillnaden i styrkeförhållanden mellan arbetare och företag på de båda fabrikerna.

I Uddevalla byggdes grupporganisationen bokstavligt upp samtidigt med fabriken, det fanns ingen kollektiv historia på arbetsplatsen, inga traditioner av gemensamt uppträdande gentemot företaget. Från första dagen till den sista var det företagsledningen som hade kontrollen, trots allt som sagts om ”kontroll över det egna arbetet” eller ”självständiga grupper”. Fackföreningen var inblandad uppifrån. Den byggdes till och med in i fabriken; fackordföranden från det gamla nedlagda varvet plockades in som ordförande på den nya fabriken av Metallförbundet.

Facket svarade inte på företagets krav på verkstadsgolvet, företaget kunde tämligen ostört driva igen om sin vilja. De flesta genvägar som arbetarna själva utvecklade behölls inte, som i en traditionell fabrik, av arbetarna själva i form av de små pauser som möjliggör ett socialt liv utan tillföll företaget i form av ökad produktivitet. Exakt det som är kärnan i ”kaizen”.

I Umeå fanns (och finns) en stark och stridbar facklig förening, både på golvet och i ledningen. Genom gammaldags fackliga metoder har arbetarna lyckats utnyttja den nya arbetsorganisationen till att öka sitt oberoende.

Naturligtvis är situationen inte stabil eller permanent – som på alla arbetsplatser är det en ständig dragkamp mellan arbetsgivarens och de anställdas intressen. Företaget försöker naturligtvis, och lyckas ibland, rationalisera på arbetarnas bekostnad och återvinna större kontroll.

Men faktum kvarstår: arbetarna och deras fackförening har lyckats använda företagets eget projekt inte bara till att förbättra sina egna villkor utan också för att öka sitt eget oberoende som kollektiv från företaget.

Jämförelsen mellan dessa fabriker innehåller många av de lärdomar som finns i ”den svenska erfarenheten”.

Den viktigaste lärdomen är att huvudsaken inte är exakt hur företaget organiserar arbetsplatsen och produktionen. I stället är det det den fackliga styrka och medvetenheten hos medlemmar som är avgörande.

Med en stark fackförening, väl förankrad på golvet, är det möjligt att ta sig an arbetsgivarnas utmaning. Då kan man ”ta osten utan att gå i fällan”.

Hur långt man kan driva denna taktik kan bara avgöras i det konkreta fallet, beroende på arbetsplatsens historia och traditioner och, i sista hand, styrkeförhållandena mellan företaget och fackföreningen.

Nyckelordet i sammanhanget är oberoende. När vi diskuterar facklig strategi är den första frågan vi måste ställa oss: Hur vill vi ha arbetsplatsen organiserad för att garantera största möjliga oberoende från företaget och största möjliga sammanhållning mellan medlemmarna?

Strategin måste vara att behålla så mycket kunskap som möjligt för oss själva och göra produktionsprocessen så dold för ledningen som möjligt. Detta är den totala motsatsen till ”mager produktion”. I motsats till denna pekar en sådan strategi i riktning mot de anställdas kontroll över arbetsplatsen.

Lars Henriksson

Från Tidskriften Fjärde Internationalen 2/1994.